[摘要]美國人傾向于做新事物，而中國人傾向于做他們已有的事情。這不是一件壞事。

文/李志勇（微信公眾號：珩磨東西）

觀察創業項目可以顯示中國和美國之間的明顯差異。美國人更傾向于做新事物。我們傾向于做已經存在的事情。這不是一件壞事。在特定的上下文中，C2C是一個很好的模型，但它是如果你繼續這個模型，它更可能是不愿意。現在每個人實際上都處于一個他們不知道道路在哪里的狀態。顯然不值得追隨那些不知道道路在哪里的人。從另一個角度來看，我們也可以說國內公司和企業家正站在一個創新的十字路口。

　　C2C的好日子到頭了

與許多批評相反，C2C實際上是一個很好的模型。

中國很多人從未理解創新這個詞的含義。更多相當于新想法，新技術，新發明等，但事實并非如此。熊彼特對創新的詮釋是最深刻的。定義創新：將生產要素和生產條件的新組合引入生產系統。

這個定義有點推理，你會發現創新的前提是你有能力重新安排生產要素和生產條件，這需要對大環境背景有深刻的理解和控制。因此，創新非常困難，因為普通人不了解環境的背景，也沒有可以部署的資源。

當對環境的理解和主人的資源低于一定水平時，C2C就成為最安全的模式。這不僅適用于互聯網行業，也適用于醫療設備行業。如果一個設備是50萬外國人，而我在國內使用10萬，那么當然這是一個非常穩定的模型，為什么不呢。

現在的問題是，這種美好的一天結束了，沒有人知道接下來會發生什么。

之前的極客公園翻譯了一篇關于互聯雜志的文章，詳細介紹了Facebook如何構建自己的Messenger。如果你看一下，你會發現它明顯受到微信的影響。這是微信道路的數量。 IM是門戶網站，它綁定到各種服務并在操作系統上重建平臺。我們有理由相信Facebook的最終產品將與微信不同，但這確實表明中國公司和美國公司在互聯網上已經達到了相同的起點，而不僅僅是單向拷貝。當然，相同的起跑線也意味著沒有人知道方向在哪里，這意味著必須要做的事情。

　　擺脫歷史慣性的嘗試

創新不是研究和開發，但研發通常是創新的重要來源，而技術行業的歷史實際上表明，投資研發以促進創新可能并不具有成本效益。回顧業務發展的歷史，一個非常有趣的事情是研發不值得：

貝爾實驗室開發了晶體管，但晶體管首先制造了索尼，然后開始了IT行業，但它與貝爾實驗室沒有任何關系。

施樂公司的實驗室開發了一個圖形用戶界面，激勵喬布斯和比爾蓋茨成為兩個IT巨頭，但施樂本身幾乎被遺忘了。

微軟在研發方面投入了大量資金。我們熟悉的亞洲研究所吸引了大量精英。但微軟在互聯網或移動產品方面沒有取得多大進展。當沒有研究所時，總是賺取最多的利潤。 Windows和Office。

谷歌是一個互聯網巨頭，現在已有800多名研究人員，但即使主要收入仍然是廣告，然后是否能在其非常引人注目的項目中建立新的商業模式，我們仍需要拭目以待。如果你遵循歷史的慣性，谷歌實際上是悲劇。

最有趣的是Apple，目前盈利能力最強的公司。該公司的研發投入一直小于微軟，而不是三星，但基本上它開始了移動時代。

更不用說國內，國內互聯網公司基本上沒有技術驅動的企業。即便如此，他們可以在全球十大互聯網公司中擁有四個席位，而最大的非上市公司也可以在中國做同樣的事情。

考慮到這種現象，最直接的理解是模型和產品的創新可能更有價值，研發創新不具有成本效益。如果你考慮一下，你可能會發現像波音，英特爾和高通這樣的公司沒有被中國制造業擊敗，因為它們有足夠的技術障礙。因此，他們將在2C產品上略微更新他們的結論。用戶比技術更重要，除非技術能夠在產品上產生用戶感知體驗，否則研發可以成為一種高級娛樂。

無論如何，技術行業的歷史至少意味著您希望在產品和模型方面進行創新，而不是技術創新。

這是歷史的慣性。要擺脫這種慣性，你需要跳出來做一些思考。

　　關于創新的幾點思考

創新是許多教授的專業課程，但尋找創新的重點并非如此復雜，無論是自上而下還是自下而上。

大多數人更習慣于使用自下而上的觀點。此時，通常需要根據個人經驗檢查周圍人使用的場景，然后找到自己的點，然后切割產品。這適用于軟件，互聯網和移動互聯網時代，但它可能更不合適。純自下而上的方法非常適合MVP。它在小步運行和反復試驗中是完美的，但顯而易見的前提是試錯本身的成本不能太高，迭代成本也不能太高。所以這種方法特別適用于軟件產品，第一波只是軟件引導，所以這種方法開始占主導地位。

但是，許多可見的機會包括AR/VR，物聯網，3D打印，機器人等，這些都是面向硬件的產品。此時，啟動成本高，啟動周期長，技術密集，迭代成本高，因此越來越需要自上而下的視角移動然后移動，否則它將會更容易被拋棄。

摘要，這并不復雜。假設在現有人員的基礎上，預研和計劃產品的成本是X，并且迭代地，當處理時，成本是Y，那么毫無疑問將導致Y> X的問題應該是盡可能預處理的問題，迭代作為借口不能忽視它。

　　上面的觀點如果總結起來可以歸納為兩點：

首先，產品有其天生的屬性（我寫了產品的性和生命來解釋這一點），先天屬性相當于一個行業或產品不變，只有認識到它，大方向才是正確的。錯誤。例如，現在經常提到的傳統企業互聯網轉型。當我們認識到行業的基本屬性時，我們會發現所謂的轉型實際上更可能是錯誤的。企業需要的不是轉向互聯網，而是拋棄一些有些東西讓你變得更強大。例如，如果家電需要大規模生產來降低價格，提高質量，形成品牌和口碑，個性化和多樣化沒有核心價值，那么海爾嘗試媒體報道的方向是錯誤的。

在沒有檢查產品或行業的固有屬性的情況下，后果是可怕的，當游戲規則被重置時，這可能導致人仍然根據游戲的原始規則進行游戲。

其次，建立產品的方法，人員的組織結構等是產品固有屬性的變量（事實上，它們也是人為變量）。我們知道有些孩子自然善于計算，如果他們不得不讓他學習鋼琴，那可能會更有效。產品也是如此，方法和組織必須努力適應產品的先天屬性和人的特征（不是個性，而是文化價值的價值）。

認識到產品的內在屬性，理解上述兩點，打破歷史慣性需要自上而下的視角。

　　小結

如果我們從2000年的互聯網泡沫開始，我們花了15年時間跟隨美國人的腳步并尋求創新資格。這是出于歷史原因。當美國人發明互聯網時，我們就參與了文化大革命。但隨后每個人都開始站在同一起跑線上，這意味著中國公司終于有機會領導世界。通過以上分析，我們可以發現創新實際上是市場經濟的內生需求，但它需要跨越像C2C這樣的階段，但這種歷史過程確實會因社會“降級”而中斷。我希望這會很順利。

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